Participación de las Personas como Creadoras de Opinión & Tendencias (II)

Un paso más allá de los tres modos básicos (foros-wikis-blogs) presentados en el post anterior, estarían situadas las plataformas tipo Epinions, que permiten a los consumidores dar su opinión sobre millones de productos-servicios. En este caso concreto, los incentivos para promover la participación son tanto económicos como de mero reconocimiento.

 

Una forma más estructurada de recoger las necesidades, deseos, experiencias, motivaciones, actitudes y percepciones de las personas hacia productos-servicios y marcas (Customer Experience, Voice of Customer) son los Insight Clubs, un formato curioso de Living Labs facilitado desde la web:

 

Para ir cerrando este post, simplemente una breve mención a trendwatching & springwise, una verdadera joya de sites donde se puede encontrar información sobre las últimas tendencias/novedades, tanto de tipo social como de modelos de negocio. Cabe destacar la red de más de 8,000 personas que desde todo el mundo actúan para ellos como sensores (spotters) recogiendo dichas tendencias/novedades:

  

En el próximo post hablaremos sobre la persona como generadora de ideas. Saludos hasta entonces.

Eduardo Castellano y Luis Berasategi 

Participación de las Personas como Creadoras de Opinión & Tendencias (I)

Los primeros casos que se presentan a continuación hablan sobre cómo recoger las opiniones de las personas, fundamentalmente clientes-usuarios, como un valioso input para la vigilancia de tendencias de mercado.

La forma más básica son los foros. En la siguiente imagen se muestran algunos ejemplos como todoexpertos, electroimagen, etc…, donde en base a preguntas y respuestas, personas con más o menos conocimiento van poco a poco tejiendo la imagen de diferentes productos y empresas.

Los más manitas también tienen sus propios espacios especializados (patrocinados, o no) como Wikihow, asesoresdelhogar, etc:

 

Y por supuesto también están los blogs, más o menos profesionales, y cada cual con su sesgo particular:

 

 

Eduardo Castellano y Luis Berasategi

Tipos de Colaboraciones en la Innovación en Red

 

Las fuentes externas para la innovación en red de nuevos productos-servicios-negocios pueden ser muy diversas:

 

• Emprendedores,
• Start-Ups,
• Universidades,
• Laboratorios I+D,
• Comunidades de usuarios,
• Usuarios avanzados (lead users),
• Innomediarios, inventores individuales,
• Etc…

 

En esta breve descripción de posibles fuentes externas se pueden distinguir tres tipologías de colaboradores:

 

·         La que se refiere a colaboraciones externas con otras organizaciones – Emprendedores, Start-Ups, Universidades, Centros Tecnológicos, Laboratorios de I+D, etc., que podría identificarse con el concepto de redes de innovación inter-organizativas;

·         La que se refiere a co-innovaciones a través de usuarios-clientes (prosumidores), más o menos expertos, y;

·         Los innomediarios e inventores particulares.

 

En los siguientes posts se describen brevemente algunos casos que hacen referencia a las mismas.

 

 

 

Eduardo Castellano

Caso Procter & Gamble. Referencia en Innovación Abierta (Open Innovation)

 

Uno de los ejemplos paradigmáticos y que más fama ha dado al concepto de la innovación abierta (open innovation) es el de Procter & Gamble (Huston y Sakkab, 2006).

 

P&G, antes de su crisis financiera del 2000, funcionaba como una organización muy cerrada desde el punto de vista de la innovación. Dicha crisis hizo que su valor de mercado se redujera a la mitad en 4 meses, tras lo cual su CEO fue despedido. La nueva dirección vio que para solucionar su problema de falta de creación de nuevas marcas necesitaban abrirse. El nuevo presidente y CEO, A.G. Lafley, así como sus vicepresidentes de nuevos negocios e I+D, Jeff Weedman y Nabil Y. Sacad, lanzaron claros mensajes en esta dirección: “We will acquire 50% of our innovations from outside P&G”, “We don’t care where good ideas come from”, “There’s 1.5 Million people in the world who know about my business. I want them on my team” (Chesbrough, 2008).

 

Bajo este clima se desarrollo su modelo de innovación abierta (Huston y Sakkab, 2006): “La mitad de las ideas deben venir de fuera y debemos doblar la capacidad de innovación de la compañía sin incrementar los costes”. Ese era el reto. La solución propuesta por P&G:

 

• En lugar del “not-invented-here”, a P&G le sale más barato y más eficaz ir a buscar las soluciones a sus problemas a “mercados” de talento externos.
• Existen miles de personas cualificadas, profesionales especializados, esparcidos por el mundo, con formas más rápidas-baratas de resolver un “reto”.
• Sustituye el método tradicional (laboratorio interno de I+D) con un “nuevo” método que recibe el nombre de Connect & Develop.
• Las claves del nuevo modelo:
  1. Saber sintetizar cuál es el problema o la oportunidad que se quiere atacar.
  2. Saber aprovechar la empresa extendida (partners, proveedores, otras empresas, universidades, individuos brillantes, etc., esparcidas por todo el mundo) para localizar quién tiene el conocimiento para resolverlos.
  3. Digerir internamente las aportaciones de los partners, escogiendo entre ellas lo mejor.

 

En el momento de empezar la iniciativa, año 2000-2001, P&G tenía a 8.200 personas trabajando en innovación, 7.500 dentro de la compañía, 400 con proveedores y unos 300 externos. En 2006 tenían a unos 16.500, 7.500 internos, 2.000 con proveedores y 7.000 con partners virtuales (Chesbrough, 2006).

 

 

 

Eduardo Castellano

Caso Apple-iPod. Co-innovación inter-organitiva con Emprendedores y Start-Ups

 

La creación del iPod es un ejemplo de referencia sobre la apertura del proceso de innovación de una empresa para acceder a fuentes de conocimiento externas, en este caso emprendedores y start-ups, para agilizar el desarrollo de nuevos productos; 6 meses!!!

 

 

 

Proceso de desarrollo del iPod de Apple. Fuente: Wired Magazine, July 21, 2004

 

Eduardo Castellano

Caso Intel. Co-innovación inter-organitiva con Universidades

 

La innovación abierta en Intel se centra en la investigación exploratoria de nuevas áreas de desarrollo tecnológico, y se realiza en colaboración con diferentes universidades.

 

Para ello, Intel ha creado Intel Capital que provee de fondos para becas de investigación en más de 500 universidades del mundo, así como la creación de laboratorios universitarios.

 

El argumento de Intel para haber transformado su modelo cerrado de innovación en uno abierto es que, si bien en el pasado era posible contratar al 30% de los mejores investigadores en un determinado campo, y mantenerlos bajo un mismo techo, hoy en día les resulta muy difícil contratar incluso al 1%. Su solución para alcanzar la masa crítica investigadora necesaria son los laboratorios virtuales y las colaboraciones con los mejores departamentos tecnológicos de las universidades del mundo.

 

 

 

Fuente: Tennenhouse (2004)

 

Eduardo Castellano

Caso IBM. Co-innovación inter-organitiva mediante Ecosistema de Innovación

 

La innovación abierta de IBM se ha materializado en forma de un ecosistema de innovación en el que participan tanto universidades, como empresas de capital riesgo, representantes de industrias complementarias y alternativas, laboratorios públicos del gobieno, etc.

 

Según su CEO, Sam Palmisano, el proceso de creación y gestión de dicho ecosistema es la clave de IBM para identificar y explotar de forma colaborativa fuentes externas de innovación para seguir siendo competitivos.

 

En breve, Luis colgará posts más elaborados sobre los intríngulis de la red de innovación de IBM. Que sirva éste simplemente como aperitivo. Salud.

 

 

 

Fuente: Presentación de IBM (2004) en el US-Russia Technology Symposium en la Universidad de Stanford

 

Eduardo Castellano

Caso Threadless. Co-innovación mediante clientes-usuarios

 

El ejemplo paradigmático de co-innovación y co-desarrollo mediante clientes-usuarios es sin duda el de la empresa Threadless. Este caso ya lo comentamos en un post anterior, así que esta nota sirve únicamente para recordar sus puntos clave, y posicionarlo dentro de un esquema de tipologías.

 

 

 

Eduardo Castellano

Caso Mozilla-Firefox. Co-innovación mediante usuarios avanzados (lead-users)

    

Juan Freire, en su blog soitu.es, publicaba a mediados de Agosto un interesante post acerca del modelo Mozilla. Extraemos aquí algunas de las ideas allí comentadas, en relación al fenómeno de co-innovación y co-desarrollo mediante usuarios avanzados (lead-users).

 

Firefox es un navegador web de tipo software libre, nacido en los últimos 5 años, y que actualmente presenta una cuota de mercado aproximada del 20%. Algunos aspectos del modelo que ha sustentando el desarrollo de Firefox son muy interesantes, especialmente la comunidad de usuarios expertos que ha estado detrás de este software libre y ha innovado en sus formas de financiación y gestión del desarrollo del proyecto.

 

Firefox es un producto de la Fundación Mozilla (entidad sin ánimo de lucro). En 2005, la Fundación creó la Mozilla Corporation para facilitar la coordinación, desarrollo, distribución y marketing de su navegador Firefox, y el servicio de correo electrónico Thunderbird.

 

La paradoja que surge en este punto es que, si bien la filial Mozilla Corporation es una empresa con ánimo de lucro, su matriz, la Fundación Mozilla, no: “La Corporación reinvierte todos sus beneficios en las tecnologías y productos Mozilla y su única propietaria es la propia Fundación…. Los beneficios de la Corporación se estiman en unos $70M/año, y proceden principalmente (en un 85%) de la publicidad que se genera mediante el uso de la caja de búsqueda de Google que incorpora Firefox.”

 

La profesora Shiobán O’Mahony, de la UC Davis Graduate School of Management, ha analizado en detalle la gestión de los proyectos de software libre, y sus modelos de gobernanza de comunidades abiertas (i.e. sistema operativo libre Debian). Su investigación ha puesto especial atención en aquellos casos híbridos que combinan gestión y financiación comunitaria y privada. Por todo ello, el movimiento Mozilla es uno de los casos que ha estudiado en mayor detalle, y al cual ha denominado como “el primer proyecto corporativo de código abierto… que integra inversiones públicas y privadas“:

 

·         Shioban O’Mahony.‘The governance of open source initiatives: what does it mean to be community managed?‘. Journal of Management and Governance, Volume 11, Number 2 / mayo de 2007.

·         Shioban O’Mahony y Joel West.‘The Role of Participation Architecture in Growing Sponsored Open Source Communities’. Industry and Innovation, Volume 15, Issue 2, 2008: Special Issue on Online Communities and Open Innovation.

 

 

 

Tal como sugiere Juan Freire, para profundizar en el modelo de innovación y gestión del proyecto Mozilla, se puede ir a la entrevista a Mitchell Baker (Chair del Board of Directors de la Fundación Mozilla) en McKinsey Quaterly. En ella se explica cómo articular la competencia de un entorno corporativo (Mozilla Corporation), que a la vez depende en gran medida de una comunidad externa, abierta y sin ánimo de lucro (Fundación Mozilla). Muy interesante.

 

Eduardo Castellano

Caso Innocentive. Co-innovación a través de Innomediarios

  

Las plataformas para captar talento externo son una figura bastante reciente en el mundo de la innovación. Parten de la premisa de que existen multitud de personas y profesionales cualificados, esparcidos por el mundo, con formas más rápidas-baratas de resolver un “reto”. Así, si el conocimiento está ampliamente distribuido, ¿por qué va una empresa en concreto a tener ella sola las mejores ideas?. En esencia, se trata de entornos en los que miles de personas y profesionales pueden darse de alta, y acreditarse como agentes dispuestos a resolver retos, mientras que por otro lado están las empresas que plantean dichos retos y se posicionan como demandantes de soluciones.

 

 

Los tipos de retos a plantear pueden variar desde el nivel de las ideas, los conceptos, prototipos, e incluso de productos-servicios comercializables. En función del tipo de reto, la recompensa ofrecida por la solución, así como la gestión de los derechos de propiedad intelectual, y otros aspectos legales, son tratados de forma particular.

 

 

Una de las plataformas de este tipo más conocidas es InnoCentive: 

 

 

 

• Lanzada en 2001 desde la famarcéutica Eli Lilly,
• Algunos Seekers; P&G, Dow, Eli Lilly, BASF, etc…,
• Solvers; 160,000 científicos registrados de todo el  mundo,
• Dispone de acuerdos de confidencialidad, IPR, y otros aspectos legales,
• Los premios por reto resuelto tienen un valor medio de $30,000,
• Según distintos análisis realizados por Karim Lakhani, primero en el MIT y actualmente en la HBS, la reducción media de tiempo de resolución de un problema pasa de 6-24 meses (internamente en la empresa) a 3-4 días (a través de Innocentive) en un 30% casos. La explicación a este hecho es que en ese 30% de casos, los Solvers conocían la solución tecnológica a ese reto, pero desde otro ámbito de aplicación.

 

El artículo de la HBR donde se describe el modelo Connect & Develop de Procter & Gamble, fue clave en la difusión de este tipo de plataformas de innovación abierta. De hecho P&G ha creado algunas y emplea varias de ellas, además de InnoCentive, para articular su captación de talento y soluciones externas:  yet2.com, NineSigma, YourEncore, FellowForce, etc…

 

 

Otras iniciativas empresariales/corporativas de plataformas abiertas de innovación que cabe señalar son: Ideas4Unilever, BMW Customer Innovation Lab, Intel Cool Software, Dell IdeaStorm, Peugeot Design Contest, Nespresso Design Contest, Electrolux Design Lab, etc.

 

 

Un tema apasionante el de las plataformas de Innomediarios, y sus derivados, del cual seguiremos tratando en futuros posts.

Eduardo Castellano