En los tiempos que corren, apoyarse en las capacidades y conocimientos de los demás, apalancar recursos externos, para obtener masa crítica y avanzar a la velocidad que nos demanda el mercado, se ha convertido en una exigencia que hay que saber gestionar.
Dentro de esas exigencias de gestión está el concepto conocido como “entornos de confianza” (trust environments). Todo un clásico dentro del marco de las redes de colaboración.
En los últimos 5 años, por distintos motivos, me ha tocado hacer de puente entre algunas organizaciones dedicadas a la investigación. Algunas de ellas eran competidores nuestras (colaboración co-opetitiva), otras no (colaboración cooperativa).
Fruto de estas experiencias he visto que las redes de colaboración eficientes no se crean en base a una firma sobre un papel entre dos o más organizaciones, si no a través de la relación continua entre las personas de dichas empresas involucradas en el desarrollo diario de los proyectos. Asimismo, las relaciones de colaboración eficientes no surgen de la noche a la mañana si no que tienen un tiempo de transición donde mucha de la energía se disipa, existe mucho rozamiento.
A partir de estas experiencias, totalmente subjetivas, creo que este tiempo de transición depende de 4 factores clave:
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Distancia entre los mercados de ambas empresas.
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Grado de solapamiento/complementariedad de las competencias de ambas empresas.
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Grado de reconocimiento entre los equipos de ambas empresas.
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Grado de contacto entre los equipos de ambas empresas: (i) frecuencia de los contactos; (ii) tipo de contacto – virtual vs. físico.
Así, creo que:
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A mayor distancia entre mercados, menor el tiempo de transición, menor el rozamiento-desgaste.
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A menor solapamiento y mayor grado de complementariedad, menor el tiempo de transición, menor el rozamiento-desgaste.
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A mayor nivel de reconocimiento entre equipos (bien sea éste unidireccional ó bidireccional), menor el tiempo de transición, menor el rozamiento-desgaste.
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A mayor grado de contacto, tanto en la frecuencia de las interacciones, como en forma de presencia física, menor el tiempo de transición, menor el rozamiento-desgaste.
Dimensionar bien estos rozamientos es un aspecto clave en la práctica operativa, el funcionamiento real, de cualquier red de colaboración. El motivo de ello se puede intuir de la siguiente figura.
Fuente original: Steven C. Wheelwright and Kim B. Clark (1992) Revolutionizing Product Development: Quantum Leaps in Speed, Efficiency, and Quality. Free Press.
En general, casi todos andamos a muchas batallas, lo cual de por sí ya nos hace ser menos eficientes de lo que nos gustaría en cada uno de los proyectos en que participamos. Además, si a la hora de realizar las planificaciones de trabajo, no se tiene en cuenta el rozamiento (sobre-esfuerzo y desgaste) propio de cualquier fase inicial de un proyecto de colaboración inter-organizativo, puede suceder que muchas de las personas involucradas en su desarrollo operativo se quemen, tiren la toalla, y el proyecto de colaboración se venga abajo antes de terminar la fase de transición. Antes de haberse consolidado.
Como he dicho en el título, esto no son más que reflexiones de andar por casa. Pero me ha parecido que podía ser interesante ponerlas encima de la mesa, y poder así contrastarlas con las experiencias que otros tengáis.
Eduardo Castellano
redes de innovación @ ik4-ikerlan 
